Digitalisierung in der Arbeitswelt – Auf dem Weg zur agilen Organisation

Mit der Digitalisierung kommt die formale Hierarchie als leitendes Organisationsprinzip an ihr Ende. Gefragt sind netzwerkartige Organisationsformen, die konsequent auf die Verantwortung aller bauen. Auch die Prävention muss sich darauf einstellen.

Die Hierarchie gerät unter Druck

Hierarchie ist seit je das Erfolgsrezept als leitendes Organisationsprinzip für Unternehmen. Dennoch ist sie immer wieder unter Beschuss gekommen. Heute kommt die Hierarchie von zwei Seiten wieder neu unter Beschuss.

Digitalisierung in der Arbeitswelt - Auf dem Weg zur agilen Organisation

Zum ersten von oben: Für manche Vorgesetzte ist die sogenannte «Eigenverantwortung» der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu einer attraktiven Vorstellung geworden. Sie beginnen sich selbst darüber zu ärgern, mit was allem sie ständig konfrontiert werden, und erwarten von ihren Leuten, dass die selbstständig agieren. Gleichzeitig stellen diese Chefs die Hierarchie nicht als leitendes Organisationsprinzip in Frage. Sie stoßen sich nur an unmündigen Facetten eines patronalen Führungsgefälles. Daraus resultiert eine Führung, die nie müssen, aber immer dürfen will: Die Führungskräfte möchten, dass die Dinge «vollautomatisch» laufen wie gewünscht. Aber sie behalten sich vor, jederzeit doch steuernd und korrigierend eingreifen zu können. Sie verkennen so, dass Mündigkeit unteilbar ist. Wem die Verantwortung jederzeit auch unangekündigt wieder aus der Hand genommen werden kann, wird sich niemals konsequent selbst verantwortlich fühlen. Wenn mit der sogenannten Eigenverantwortung tatsächlich Verantwortung gemeint ist, dann sollte man sie auch so benennen. Denn das, was sich viele Führungskräfte unter Eigenverantwortung vorstellen, ist doch eher vorauseilender Gehorsam …



Zum zweiten kommt die Hierarchie von außen unter Druck: Ihr Preis ist Trägheit. Mit der Digitalisierung kommen Herausforderungen auf die Unternehmen zu, die größte Flexibilität verlangen. Diese Agilität lässt sich durch formale Hierarchie nicht gewährleisten. Schon jetzt zeigen sich Brüche: Führungskräfte verbringen den größten Teil ihrer Zeit mit Aufgaben außerhalb ihres hierarchischen Zuständigkeitsgebiets. Delegation nach oben – oft nach ganz oben – wird immer normaler und zeigt, dass die hierarchische Aufteilung der Entscheidungshoheit nicht mehr funktioniert. Paradoxerweise wird dieses Phänomen von manchen Führungskräften aber als Beweis ihrer Unentbehrlichkeit gelesen – sie verstehen nicht, dass sich das bislang gültige organisatorische Paradigma überlebt hat. Es zeigt sich aber, dass der Aufwand zur Aufrechterhaltung des organisatorischen Status quo im Rahmen der Hierarchie unverhältnismäßig groß geworden ist, aber als so normal gilt, dass dies keinem mehr auffällt.

Mit der Digitalisierung wird alles anders

Digitalisierung ist zunächst nur ein technologisches Fundament. Sie macht aber so Vieles und Neues möglich, dass sie alles durchziehen und prägen wird. Die Digitalzeit hat begonnen, das Meiste aber steht uns noch bevor. Längst nicht alles, das unter Digitalisierung verstanden wird, lässt sich unmittelbar darauf zurückführen, dass irgendwo Daten, die bisher analog erfasst, gespeichert, verarbeitet wurden, nun digital prozessiert werden. Aber mittelbar eben schon.

Es gibt Alternativen zur Hierarchie

Was wären die dominierenden Organisationsprinzipien, wenn man nicht auf Hierarchie aufbauen wollte?

Buch "Hierarchie – Das Ende eines Erfolgsrezepts" von Dr. Felix Frei

Hierarchie – Das Ende eines Erfolgsrezepts, Dr. Felix Frei

Die Basis der Organisation bilden kleine Netze von Rollen. Die Individuen, die diese Rollen wahrnehmen, bilden selbstführende Teams. Im Prinzip sollen sie über alle Kompetenzen verfügen, um ihre Arbeit selbstständig leisten zu können. Das Delegationsprinzip erfolgt von unten nach oben: Was die Teams zentral erbracht haben möchten, das geben sie nach oben. Je nach seinem Rollenportfolio ist ein Individuum Teil eines oder mehrerer Teams.

Für die Entscheidfindung braucht es Spielregeln und definierte Prozesse. Ziel ist aber Verantwortung, nicht Konsens. Vertrauen ist die Basis von Führung und Zusammenarbeit, nicht Kontrolle. Dennoch gibt es elaborierte Formen des kollektiven Feedbacks, über die durchaus eine gegenseitige Steuerung existiert.

Viele Managementaufgaben werden auf die Teams verteilt, viele ansonsten zentral geführten Aufgaben entfallen. Die Abschaffung der formalen Hierarchie bedeutet nicht die Abschaffung von Führung. Führung ist eine Rolle neben anderen. Sie wird temporär, kontextabhängig von vielen (wenn nicht allen) übernommen. Aber so, wie man in der hierarchischen Welt die Verantwortung des Chefs für unteilbar hielt/hält, muss die Verantwortung aller in der künftigen Welt als unteilbar respektiert werden.
Veränderung ist eine eingebaute Funktion der Arbeit im Sinne einer fließenden Anpassung an sich entwickelnde Umgebungen. Sinn soll im Zentrum der Arbeit stehen. Intrinsische Motivation ist das Fundament.

Viele von diesen Gestaltungsprinzipien können durch moderne Technologien unterstützt werden: insbesondere in Bezug auf die Informationsverteilung, den Wissenszugang und die soziale Kommunikation. Aber viele Potenziale der Digitalisierung können eben nur ausgeschöpft werden, wenn dahinter nicht-hierarchische Organisationen auf der Basis von Verantwortung stehen. Wie sonst sollen größtmögliche Kundennähe und sehr rasche Adaptation an veränderte Umgebungen erfolgen?

Führung bleibt

Auch in der hierarchiefreien Organisation gibt es sehr wohl Führung. Die ist aber nicht an eine hierarchische Position gebunden, sondern eine Rolle unter anderen. Entsprechend kann sie durchaus teilzeitlich wahrgenommen werden und kann – wie andere Rollen auch – unter Umständen gelegentlich abgetauscht werden. Führung nimmt aber niemals anderen Menschen die Verantwortung ab, sondern coacht, berät, unterstützt die Teams in ihrer Arbeit. Dafür ist sie keineswegs nur reaktiv – als angeforderte Hilfe also – zu verstehen. Sie kann und soll ebenso gut aktiv sein und Fragen in die Teams tragen. Nur übersteuert sie nicht die geltenden Spielregeln der Entscheidfindung in diesen Teams. Und sie nimmt ihnen nicht ihre Verantwortung ab.

Was tatsächlich nötig (und keineswegs selbstverständlich) ist, ist eine gewisse Reife der persönlichen Handlungslogik, damit Menschen überhaupt verantwortlich handeln können und wollen. Vor allem gilt dies für Individuen, die nicht nur selbst verantwortlich sein und handeln sollen, sondern die fähig sein sollen, solche Menschen zu führen. Und erst recht gilt es für Menschen, die nicht-hierarchische Unternehmen gründen oder schaffen wollen – fluide Organisationen also, die sich permanent im Fluss befinden und ihren Mitgliedern nicht mehr die Stabilität, Sicherheit und Orientierung zu geben vermögen, die Unternehmen einmal geben konnten und – ohne Gewähr – zumindest implizit noch immer versprechen.

Für die Prävention ergeben sich daraus ganz neue Herausforderungen. Die Sicherstellung von «Compliance» – also die Befolgung aller Vorschriften und Empfehlungen – kann sich nicht mehr länger auf eine hierarchische Befehlskette verlassen. Sie ist darauf angewiesen, jederzeit in der Sache zu überzeugen. Wenn sie dies jedoch schafft, werden dafür ihre Anstrengungen gewiss nachhaltiger sein als alles, was lediglich auf Befehl und Gehorsam beruht. Diese Aussicht stellt die Chance dar, welche die Prävention in Zeiten der Digitalisierung nutzen sollte.

Zum Verfasser

Dr. phil. Felix Frei, seit 1987 Mitgründer und Partner der AOC Unternehmensberatung Zürich.

felix.frei@aoc-consulting.com · www.aocfrei.com

Felix Frei studierte Psychologie, Sozialpädagogik und Informatik an der Universität Zürich, promovierte er an der Universität Bern und arbeitete von 1977–1987 am Institut für Arbeitspsychologie der ETH Zürich. 1984 –1985 war er Vertretungsprofessor an der Universität Bremen. Felix Frei war Dozent für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Abteilung für Informatik der ETH Zürich sowie an den Universitäten Basel, Bern, Bremen und Zürich. Er ist Autor mehrerer Managementbücher, u.a.: «Hierarchie – Das Ende eines Erfolgsrezepts». Sein jüngstes Buch heißt ­«Verantwortung – Eine Entscheidungsfrage»

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